La
Corte dei Conti ha pubblicato il 12 gennaio scorso una relazione dedicata a “La gestione delle risorse assegnate all’Agenzia Italiana per la Cooperazione allo Sviluppo – Strumenti finanziari, moduli operativi e sistemi di valutazione”. Perché ci interessa? Per tante ragioni, ma qui in particolare perché ci consente di mettere a fuoco alcuni aspetti centrali di quello che ho definito
“il ciclo di gestione dell’impatto sociale” (dalla pianificazione strategica alla valutazione dell’impatto, passando da co-progettazione e implementazione). Si tratta di
aspetti cruciali non solo per l’AICS, ma anche per le ONG e per tutte le organizzazioni del Terzo Settore.
Quali sono gli aspetti su cui la Corte dei Conti ha concentrato le raccomandazioni finali? Facendo tesoro dell’
articolo pubblicato qui su Info-cooperazione, proverò a raccontarvele dal punto di vista del ciclo di gestione dell’impatto (
impact cycle management):
- DIGITALIZZAZIONE
“[…] si raccomanda l’attivazione di funzioni che agevolino la condivisione delle informazioni e l’interoperabilità... È, altresì, auspicabile che… si doti di una piattaforma informatica che favorisca il dialogo permanente tra i principali stakeholder... Una sezione di tale piattaforma potrebbe essere dedicata a programmi di aggiornamento interattivo… , finalizzati al miglioramento della qualità dei progetti, delle rendicontazioni, dei monitoraggi e delle valutazioni”. Qui entra in campo il tema centrale della digitalizzazione, non solo delle fasi di gestione del ciclo dell’impatto, ma anche per promuovere la formazione continua (si veda anche più sotto la sezione “5. Personale qualificato”), oltre alla cura e alla facilitazione delle relazioni con tutti i principali portatori di interesse. Il digitale in questi ambiti ha potenzialità enormi, ma anche molte criticità da superare. Avere una strategia pluriennale in grado di identificare risultati di breve, medio e lungo periodo aiuta certamente a evidenziare le necessità sia in termini di
stakeholder engagement che di
capacity building, ma anche a orientare le scelte in termini di
sistemi informativi da mettere in campo, che non potranno che essere estremamente personalizzati, “cuciti addosso” alla singola organizzazione. Sistemi che esplicano la loro massima efficacia quando fanno dialogare agilmente obiettivi, risultati, progetti, finanziamenti, rendicontazioni, valutazioni e indicatori.
- FRAMMENTAZIONE DEGLI INTERVENTI
La frammentazione degli interventi, “[…] oltre a rendere meno efficiente ed efficace l’attività… , comporta il rischio di sovrapposizioni e duplicazioni con il conseguente sperpero di risorse... non assicura la coerenza degli interventi promossi nell’ambito della medesima area geografica… si raccomanda [quindi] … il progressivo orientamento delle risorse verso la realizzazione di iniziative di maggiore impatto e l’adozione di misure idonee ad incentivare i progetti “collegati” in termini di complementarità, allo scopo di favorire la creazione… di reti e filiere sostenibili e resilienti”. Altro tema centrale nella gestione del ciclo dell’impatto: se ragiono sempre avendo bene presente l’intero ciclo, sarà più difficile che la mia organizzazione insegua in modo schizofrenico bandi ed emergenze, disperdendo in modo enormemente inefficiente e inefficace le limitate risorse a disposizione. Ogni singolo progetto deve essere – quanto più possibile – strumento per la messa a terra di una
pianificazione strategica pluriennale, che a sua volta deve includere obiettivi chiari, realistici, misurabili e condivisi dai principali stakeholders interni ed esterni. Non a caso la relazione della Corte dei Conti suggerisce anche di:
- “migliorare la capacità di programmazione a partire dalla redazione dei Documenti di strategia Paese (DSP) e dall’elaborazione di un programma pluriennale delle iniziative…”;
- ricorrere all’istituto della co-progettazione, quale strumento per la realizzazione di “specifici progetti di servizio o di intervento finalizzati a soddisfare bisogni definiti”.
In questo modo, lavorando sempre in dimensione di
co-programmazione e di co-progettazione territoriale, ogni progetto farà muovere un passo cruciale verso una vera e propria infrastrutturazione territoriale, unica vera garanzia d’impatto duraturo e sostenibile.
- MONITORAGGIO E VALUTAZIONE
“[…] La particolare rilevanza di tali fasi nell’ambito del ciclo di progetto induce a raccomandare… l’adozione di apposite linee guida, unitamente ad un set di indicatori e termini di riferimento comuni per tutte le valutazioni, idonei a consentire analisi e comparazioni per aree geografiche e settori di intervento. Si ritiene, altresì, opportuno, che vengano assicurati, sulla base di format standardizzati, rapporti di monitoraggio idonei ad offrire una visione costantemente aggiornata sullo stato di attuazione degli interventi nonché valutazioni dei risultati per tutte le iniziative...”. Ogni organizzazione dovrebbe
elaborare linee guida interne su Monitoraggio e Valutazione, con particolare attenzione al livello di
outcome. Non a caso e sullo stesso tema la relazione raccomanda anche di:
- introdurre “procedure chiare e facilmente accessibili per le organizzazioni locali e internazionali e di una reportistica attenta al profilo dell’efficacia degli interventi”. Solo in questo modo si capitalizzano in modo partecipato e si condividono i risultati, unica via per apprendere continuamente da ciò che si fa e migliorare costantemente l’efficacia.
- “aumentare il numero delle valutazioni d’impatto… e rafforzare il collegamento tra l’attività valutativa e la programmazione delle iniziative dando corso alle attività di management response” (cioè un meccanismo formale, strutturato, che aiuta a garantire che le valutazioni siano utilizzate, contribuendo all'efficacia organizzativa, all'apprendimento continuo e all’accountability, ma anche a reagire rapidamente di fronte a cambiamenti importanti nei contesti e nelle priorità).
Su questo tema ci sarebbe molto da dire, ma qui per brevità ci limitiamo a rimandare
a questa proposta pubblicata tempo fa sempre su Info-cooperazione.
- PARTNERSHIP CON IL PROFIT
“[…] Il coinvolgimento del profit si rivela determinante per promuovere l’avvio di attività imprenditoriali sostenibili...”. So che questo terreno è particolarmente scivoloso, ma il coinvolgimento del profit è necessario – a determinate condizioni e non di tutto il profit, ci sono ovviamente questioni etiche da valutare –, se si vuole veramente generare un impatto duraturo e sostenibile. Trovare punti in comune nelle rispettive strategie dovrebbe essere il punto di partenza. Di nuovo, quindi, il primo passo migliore è coinvolgere il profit nei processi di co-programmazione e co-progettazione territoriali, lavorando contestualmente alla rimozione di tutti gli ostacoli relativi a linguaggi e prassi spesso molto diversi e a pregiudizi reciproci. Non è facile, ma quando funziona – e succede sempre più spesso – i risultati si vedono!
- PERSONALE QUALIFICATO
[…] valutare l’adeguatezza della dotazione organica tenendo conto delle molteplici e complesse funzioni […]. Con il rafforzamento della dotazione di personale qualificato, potrà essere considerata anche l’istituzione di strutture di supporto alle funzioni svolte in sede centrale (ad es. ufficio di valutazione tecnica dei progetti…, ufficio di monitoraggio e valutazione delle iniziative… , ufficio di analisi, studio e progettazione di nuove modalità di intervento)”. Ne abbiamo già parlato poco sopra nella sezione “Digitalizzazione”, ci torniamo qui con più forza: la complessità dei contesti e dei problemi e la rapidità con cui mutano nel tempo portano alla necessità per tutte le organizzazioni di
formare e/o attrarre persone con competenze non solo tecnico-specialistiche ma necessarie ad “abitare” al meglio questa complessità.
È per questo che abbiamo deciso di lanciare come
Mapping Change, in partnership con
Reattiva, le 3 Masterclass dell’
Impact Cycle Lab. La prima –
“Definire la strategia d’impatto con la Teoria del Cambiamento” – si terrà in presenza a Milano il 29 e 30 aprile 2022. (Articolo a cura di
Christian Elevati)
