Nel mondo della cooperazione e dell’aiuto umanitario l’ultimo decennio è stato caratterizzato dall’ascesa di forti organizzazioni non governative, le cosiddette INGOs (International Non Governative Organisations). Organizzazioni sempre più strutturate in grado di aumentare la propria operatività e capacità logistica soprattutto nel panorama umanitario globale e di contendere quote di mercato anche alle organizzazioni internazionali. Un’ascesa confermata anche dai numeri che vedono i bilanci di queste grandi organizzazioni (spesso strutturate in family internazionali) aumentare annualmente con percentuali a doppia cifra. Un ruolo importante svolto nel fornire aiuti di emergenza e assistenza allo sviluppo a lungo termine ormai ben documentato e riconosciuto dall’opinione pubblica, dalle istituzioni locali e dai principali donatori dell’aiuto allo sviluppo. Eppure nonostante questa tendenza in crescita esponenziale all’interno della leadership della comunità delle INGOs c’è la sensazione diffusa che questo sia il momento per una riflessione critica sulla natura delle stesse organizzazioni e sulle loro relazioni con donatori e beneficiari e la vicinanza troppo stretta con i governi dei Paesi in cui operano. Ne parliamo da diversi anni anche nelle pagine di questo sito, il tema è quello della crisi del mondo non governativo: una crisi di legittimità, di identità e soprattutto di rilevanza. È proprio quello di cui si occupa un’indagine molto articolata dal titolo “INGOs & the Long Humanitarian Century”, pubblicata recentemente dal Nuffield College dell’Università di Oxford e realizzata in collaborazione con Save the Children UK e il Centre for Humanitarian Leadership. Nel 2021, il team di ricerca ha intervistato decine di amministratori delegati e manager delle principali INGOs sulle sfide che il settore deve affrontare oggi e nei prossimi anni. Questo rapporto descrive in dettaglio i risultati di 50 ore di interviste con i leader del settore dello sviluppo. L'approccio proposto da questo progetto di ricerca è racchiuso nelle tre parole “Legacy, Legittimità e Leadership".   Eredità: chi sono queste organizzazioni, da dove vengono in termini di ispirazione e scopo, come sono cambiate negli anni e dove sono ora? Comprendere il loro passato è essenziale per dare un senso al loro presente e anticipare il loro futuro. Quanto sono state fedeli al loro scopo e ora affrontano una crisi esistenziale? Legittimità: quanto sono validi i principi con cui le INGOs giustificano la loro esistenza? Quanto sono veramente sensibili ai bisogni dei loro beneficiari, e quanto lasciano che la loro forma e la loro attività siano plasmate da loro? I valori che li ispirano sono veramente universali o sono piuttosto il prodotto di una particolare egemonia liberaldemocratica, prevalentemente occidentale? Quanto sono efficaci; come si confrontano con altre forme più recenti di organizzazione sociale che forse rispecchiano meglio l'era digitale? Leadership: possono continuare a fare tutte le cose che hanno fatto in passato o hanno bisogno di trovare nuovi modelli operativi e modi migliori di lavorare con gli altri? I ricercatori hanno esplorato una serie di questioni esistenti relative alle INGOs che ci aiutano a vedere questo futuro più chiaramente:

• i loro valori, principi e motivazioni;
• il loro rapporto con i beneficiari;
• come sono state e continuano ad essere influenzate dalla geopolitica;
• i loro modelli di business;
• l'impatto delle politiche dei donatori sulle loro relazioni con i loro finanziatori istituzionali

Il quadro che emerge da questa analisi dipinge un futuro incerto per le grandi organizzazioni umanitarie, che sembrano destinate a vedere ridimensionato il loro ruolo man mano che cambierà il panorama umanitario globale. Lo si capisce già dalle quattro parole più presenti tra le preoccupazioni degli intervistati, in ordine di frequenza: Money, Donor, Geopolitics, Localisation. Si delinea un terzo settore che sta affrontando una fase critica alle prese tra l’obiettivo di voler cambiare il mondo e il bisogno di cambiare radicalmente sé stesso per riuscire nella propria mission. Una leadership che spende moltissime energie nelle questioni interne e nella trasformazione delle proprie organizzazioni per mantenere la propria rilevanza ed essere competitiva in un mondo di crescente bisogno umanitario e agguerrita competizione per le risorse finanziarie. Il Covid e il conflitto in Ucraina non solo hanno amplificato le sfide esistenti, ma hanno segnato un nuovo capitolo nella storia delle relazioni internazionali: un capitolo che richiede una rivisitazione degli orizzonti politici globali e un posizionamento adeguato dell’azione umanitaria all’interno di essi. La ricerca evidenzia che se le INGOs vogliono sopravvivere, i leader devono cercare di ridefinire le loro mission e guadagnarsi una posizione in un mondo in rapida evoluzione. Molti leader delle INGOs sono consapevoli che nel prossimo futuro, anche a causa del crescente dibattito sulla localizzazione, perderanno terreno a favore dei partner locali che possono lavorare in modo più localizzato, agile ed economico. Molti partecipanti al sondaggio erano anche preoccupati per la scarsa capacità delle loro organizzazioni di rispondere efficacemente ai grandi eventi, sentendosi limitati da molteplici fattori, tra cui la necessità di cercare finanziamenti, le aspettative sempre più pressanti dei donatori e le richieste di conformità e gestione del rischio dalle proprie strutture di governance interna. Piuttosto che concentrarsi sulle sfide esterne che le espongono spesso a critiche – come ad esempio il cambiamento climatico o il tema della decolonizzazione delle organizzazioni e del loro modo di operare - molti hanno confessato di essere completamente "bloccati" nelle dinamiche interne. Nonostante questa sensazione di “blocco” dallo studio emergono le molte sfide che questo mondo deve affrontare per creare un terzo settore più forte e di maggior impatto per tutte le persone e le comunità per cui opera. Le decisioni strategiche nei periodi di crisi come quello attuale daranno forma al ruolo e all’impatto delle INGO del futuro. Ma quali sono i punti che accomunano principalmente i leader nella loro visione per il 2030 che possono offrire un punto di partenza per la trasformazione collettiva del settore. La maggioranza degli intervistati prevede un sistema in cui:

• Le INGOs sono meno dominanti e operano attraverso una gamma più diversificata di attori
• Le dinamiche di potere sono cambiate, per rendere il settore più “localizzato”
• Le relazioni sono più in rete che gerarchiche
• Le INGOs sono più proattive nel soddisfare i bisogni delle comunità
• Le INGOs sono più legate alle loro specifiche mission

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